News Article 26/03/2010

Το παρόν και το μέλλον στη διαχείριση πλοίων. Ο ρόλος του software Του ΔΗΜΗΤΡΗ K. ΛΥΡΑ EFOPLISTS, March 2010, p.50-56

Περίπου δώδεκα χρόνια μετά την εφαρμογή του ISM Code και τη χρήση πολλαπλών παρεμφερών λογισμικών διαχείρισης, πόσο έχει αλλάξει η νοοτροπία της ναυτιλιακής βιομηχανίας ως προς τη διαχείριση πλοίων; Τι τελικά, έφερε η συμμόρφωση με τον ISM Code; Μεγαλύτερη ασφάλεια, περισσότερη διαφάνεια, αλλαγή στο σύστημα ή στην ιεραρχία αποφάσεων; Ο κ. Δημήτρης Λύρας, ιδρυτής της Ulysses Systems, η οποία παίζει πρωτοποριακό και πρωταγωνιστικό ρόλο στον τομέα αυτό, απαντά σε όλα αυτά τα ερωτήματα, αναλύοντας το παρόν και εξετάζοντας το μέλλον της διαχείρισης πλοίων και την εξέλιξη του software

Θα ήθελα να ξεκινήσω αυτό το άρθρο από το σημείο που είχαμε αφήσει τη συζήτηση, σε μια συνέντευξή μου στον «Ε» το 1997, μερικούς μήνες πριν την τελευταία προθεσμία συμμόρφωσης με τον ISM Code (Κώδικα Ασφαλούς Διαχείρισης). Τότε είχα αναφερθεί στις αλλαγές που θα επέφερε η εφαρμογή του και τα προβλήματα που θα δημιουργούνταν εάν δεν εφαρμοζόταν σωστά. Tελικά, το ISM εφαρμόσθηκε εύκολα, όπως αποδείχθηκε, και αυτό μάλλον προβλημάτισε τις εταιρείες πετρελαίου. Το TMSA (Tanker Management and Self Assessment) προωθήθηκε από την EXXON και ειδικότερα από τον Ian Hunter, ο οποίος είναι αρκετά γνωστός στην Ελλάδα. Έπρεπε να φανεί ότι οι εταιρείες πετρελαίου επιλέγουν πλοία που τα διαχειρίζονται ναυτιλιακές εταιρείες με απώτερο στόχο η διαχείριση δεξαμενοπλοίων να είναι η κύρια σφαίρα της δραστηριότητάς τους. Δεν αρκούσε η διαχείριση δεξαμενοπλοίων να είναι υποστηρικτικός παράγοντας μιας επιτυχημένης πλοιοκτήτριας εταιρείας. Το ενδιαφέρον πλέον εστιάστηκε στον τρόπο διαχείρισης. Αυτό ήταν θετικό για την Ελλάδα, καθώς και για άλλες χώρες που διέθεταν υψηλή γνώση και εμπειρία. Τα έμπειρα στελέχη απέκτησαν περισσότερη αξία στην εταιρεία και οι πλοιοκτήτες άρχισαν να τους θεωρούν σημαντικούς παράγοντες για την εξασφάλιση ναύλων. Αν και αυτή η τάση είχε αρχίσει 15 χρόνια νωρίτερα με τις επιθεωρήσεις των πλοίων (vetting) από τις εταιρείες πετρελαίου, οι επιθεωρήσεις αυτές αποδείχτηκαν γραφειοκρατικές διαδικασίες. Παράλληλα, το TMSA επεδίωξε να γίνει ένας οδηγός για συνεχή βελτίωση. Αυτό πιθανώς να το έχει πετύχει αν και υπάρχουν δυσκολίες, παρά το γεγονός ότι δεν βασίζεται ιδιαίτερα στην επίτευξη στόχων (Goal-Based Standards) ακόμα. Όμως, οι Έλληνες είναι άριστοι διαχειριστές δεξαμενοπλοίων και έτσι στην Ελλάδα, το TMSA υιοθετήθηκε καλύτερα απ’ ό,τι σε άλλες χώρες.

Στην Ulysses πουλάμε λογισμικό ανά τον κόσμο εδώ και 13 χρόνια. Έτσι, έχουμε δει από κοντά πολλές διαφορετικές προσεγγίσεις σε ό,τι αφορά στη διαχείριση πλοίων. Αναμφίβολα, το ISM και το TMSA είναι δυτικά συστήματα και αυτό αποτέλεσε πρόβλημα στην εφαρμογή τους σε χώρες όπως η Ιαπωνία, κι ας προηγείται παραδοσιακά στα θέματα διαχειριστικών συστημάτων. Πολλές ιαπωνικές εταιρείες αρχικά αντιστάθηκαν προτού υιοθετήσουν, με πολύ μηχανικό τρόπο τελικά, αυτούς τους κανόνες διαχείρισης. Αυτό μάλλον οφείλεται στο ότι η κουλτούρα Kaisha των Ιαπώνων ήταν πάντα πολύ ισχυρή και αντιστεκόταν με σθένος στις εξωτερικές επιρροές. Η κουλτούρα που έχουν οι Έλληνες στη διαχείριση, τους επέτρεψε να υιοθετήσουν το TMSA με τον πιο εποικοδομητικό τρόπο. Πιθανότατα γιατί οι Έλληνες ως διαχειριστές δεξαμενοπλοίων συνηθίζουν και θέλουν να διαφοροποιούνται, καθιερώνοντας αυθόρμητα δικό τους κριτήριο επιδόσεων. Μπορεί να μη συμπαθούμε τις θεσμικές ρυθμίσεις και –σε επιμέρους τομείς– τις ακατόρθωτες απαιτήσεις των εταιρειών πετρελαίου, όπως είναι για παράδειγμα η «προϋπηρεσία στην ειδικότητα», αλλά η γενική αντίληψη, ειδικά στη συντήρηση των πλοίων, υιοθετείται με ενθουσιασμό στην Ελλάδα.

Ο χρόνος μάς δείχνει ότι οι διάφορες νοοτροπίες στον τρόπο διαχείρισης εμπίπτουν σε κάποιες ευρείες κατηγορίες. Συγκεκριμένα:

  1.   Νοοτροπία διαχείρισης όπου κάθε απόφαση συνδέεται με τα ενδιαφέροντα των πλοιοκτητών-μετόχων: Είναι η νοοτροπία που επικρατεί στην Ελλάδα και στην οποία υπάρχει άριστη ευθυγράμμιση με τις προτεραιότητες των μετόχων. Ωστόσο, στα θέματα που δεν άπτονται των ενδιαφερόντων των πλοιοκτητών και μετόχων, οι αποφάσεις καθυστερούν ή παραβλέπονται. Αυτό έχει καθυστερήσει την εξάπλωση του λογισμικού στην Ελλάδα, αλλά μπορεί και να αποδειχτεί ευεργετικό. Αυτό που απαιτείται τώρα είναι οι εφοπλιστές να συνειδητοποιήσουν ότι το λογισμικό ενδιαφέρει αμιγώς τη διαχείριση και δεν πρόκειται μόνο για «bits» και «bytes». Η διαχείριση είναι η αρμοδιότητα του πεπειραμένου ναυτικού, και όχι των "ζηλωτών" της τεχνολογίας. Φυσικά, και η τεχνολογία είναι ένα σοβαρό μέρος του λογισμικού, δεν είναι όμως εκείνο το κομμάτι που αποτελεί μεγάλο εμπόδιο . Οι πλοιοκτήτες και οι διευθυντές έπαιρναν πάντα τις κρίσιμες τεχνικές αποφάσεις στην αγορά των πλοίων, χωρίς όμως να τους απασχολούν οι λεπτομέρειες που δεν σχετίζονταν με τους κύριους στόχους τους. Και ο λόγος είναι ότι στη διαχείριση των πλοίων, τα προβλήματα, όπως και οι ευκαιρίες, που προκύπτουν και σχετίζονται με την προδιαγραφή ενός σκάφους, είναι πολύ σημαντικότερα από τις μυριάδες τεχνικές λεπτομέρειες.
  2. Νοοτροπία διαχείρισης όπου οι αποφάσεις λαμβάνονται με γνώμονα την επαγγελματική πορεία του υπεύθυνου : Με άλλα λόγια, ο διευθυντής ή ο αρχιμηχανικός παίρνει την απόφαση με γνώμονα κάποιο προσωπικό συμφέρον ή «πολιτικό» ελιγμό που θα τον ευνοήσει. Αυτό είναι σπάνιο στην Ελλάδα, καθώς τα συμφέροντα των πλοιοκτητών κυριαρχούν στην εταιρεία. Με αυτή τη νοοτροπία της «επαγγελματικής πορείας» βλέπουμε ένα μεγάλης εμβέλειας έργο, όπως είναι το λογισμικό, να υλοποιείται με ενθουσιασμό. Ωστόσο, σπάνια έχουν προτεραιότητα τα οφέλη της εταιρείας. Ένας πολύ πετυχημένος βετεράνος πωλητής λογισμικού από άλλη βιομηχανία μού είπε πρόσφατα ότι ποτέ δεν είχε κάνει μία πώληση που να μην ήταν πρωτίστως συμφέρουσα για το πρόσωπο, το οποίο ήταν υπεύθυνο για την αγορά του λογισμικού. Αυτό είναι μεν καλό για τις πωλήσεις, αλλά βλάπτει την καλή φήμη της βιομηχανίας της πληροφορικής ανεξαρτήτως τομέα.
  3.   Νοοτροπία της «σφαιρικής θεώρησης »: Αυτή είναι η νοοτροπία, όπου οι διευθυντές έχουν μια γενική άποψη των αναγκών μίας εταιρείας και θέτουν προτεραιότητες σύμφωνα με τη δική τους κοινή λογική και εμπειρία, παρά σύμφωνα με τις επιμέρους απαιτήσεις των προδιαγραφών. Αυτή η νοοτροπία δεν εναρμονίστηκε πάντα επιτυχώς με τους ελέγχους των εταιρειών πετρελαίου. Παρ’ όλα αυτά, σήμερα βλέπουμε τις ίδιες αυτές εταιρείες ν’αναζητούν «ένα-δυο γκριζομάλληδες μηχανικούς» τόσο στο πλοίο όσο και στο γραφείο. Αυτή η νοοτροπία κερδίζει έδαφος μετά από δύο δεκαετίες καταστολής της, χάρη σε κάποια νερόβραστα δόγματα περί διαχείρισης, που ήρθαν πακέτο με το ISM και το TMSA. Αυτά επιβλήθηκαν από συμβούλους που έσπευσαν να μας πουν ότι πρέπει να σκεφτόμαστε διαφορετικά. Ασφαλώς, οι αξίες της εταιρείας πρέπει να εξελίσσονται, καθώς τα πλοία γίνονται καλύτερα και η ανοχή απέναντι στα λάθη ευτυχώς ελαττώνεται, αλλά δύσκολα θα πούμε ότι αυτό αποτελεί νέο τρόπο σκέψης.
  4.   «Γραφειοκρατική» νοοτροπία διαχείρισης (τυφλοσούρτης): Εδώ πρόκειται για γραφειοκρατική νοοτροπία, όπου οι άνθρωποι σκέφτονται βάσει οδηγιών, μαθηματικών τύπων και διοικητικών κωδίκων. Αυτή η κουλτούρα είναι περισσότερο διάχυτη απ’ ό,τι θα ήθελε κανείς και πιστεύω έχει ανεβάσει πολύ το κόστος της διαχείρισης τα τελευταία δέκα χρόνια με ελάχιστο όφελος. Ελπίζουμε ότι μπροστά στην «κοινή λογική» θα υποχωρήσει, αλλά δυστυχώς οι άνθρωποι συνηθίζουν στο να ακολουθούν έναν «τυφλοσούρτη» και σπάνια αναρωτιούνται γιατί υπάρχει. Παραδείγματα τέτοια υπάρχουν πολλά. Από ανόητα σχεδιαγράμματα «Διαχείρισης Επικινδυνότητας και Ανάλυσης Πρωταρχικής Αιτίας Ατυχήματος» (Risk Management and Root Cause Analysis) ως τους νεολογισμούς και τις συντομογραφίες που προκαλούν σύγχυση. Παράλληλα και τα KPI (Key Performance Indicators) που, παρά τις δαπάνες σε εργαλεία ανάλυσης και εργατοώρες, μας λένε πολύ λίγα. Η «Διαχείριση Εγγράφων» (Document Management), δόκιμος όρος της πληροφορικής για μία ενότητα λογισμικού που αγοράζει συχνά ο κόσμος, είναι το κατεξοχήν παράδειγμα που αναδεικνύει το πρόβλημα.
    Γιατί διαχειριζόμαστε έγγραφα αντί να διαχειριζόμαστε τη συλλογική μας εμπειρία και βέλτιστη πρακτική; Από τεχνικής πλευράς, βεβαίως, αντί δεδομένων διαχειριζόμαστε έγγραφα ή τμήματα εγγράφων. Όμως, οι γραφειοκρατικές διατυπώσεις αυτές καθ’ αυτές είναι κάτι που όλοι θέλουμε να αποφύγουμε. Αν ονομάζαμε το λογισμικό αυτό «Διαχείριση Επισήμων Εγγράφων», θα περιοριζόμασταν στα απολύτως απαραίτητα έγγραφα. Ωστόσο, αποδεικνύεται ότι η παρούσα ονομασία μάς ωθεί στη γραφειοκρατία, που είναι και ο πρωταρχικός παράγοντας απώλειας χρήσιμης εταιρικής εμπειρίας και τεχνογνωσίας.

Συμπεραίνουμε, λοιπόν, ότι δεν υπάρχουν νεότερα στη διαχείριση πλοίων. Στην πραγματικότητα ποτέ δεν θα υπάρξουν. Το νέο είναι ότι όσο περισσότεροι άνθρωποι αναρωτιόμαστε τι είναι καλή διαχείρηση τόσο περισσότερο η διαχείριση θα μοιάζει με αυτό που ξέραμε πριν από 5.000 χρόνια. Το μόνο πράγμα που αλλάζει είναι τα τρέχοντα προβλήματα, άρα οι μεσοπρόθεσμες και βραχυπρόθεσμες επιπτώσεις. Βεβαίως, κανονισμοί, όπως αυτοί της ILO, είναι όντως αρκετά νέοι, αλλά ακολουθούν τη γνωστή εδώ και χρόνια φόρμουλα ότι δεν μπορούμε να μειώσουμε τα λάθη στα πλοία, αν τα πληρώματα δεν ξεκουράζονται επαρκώς. Η ρυθμιστική πλευρά των κανονισμών αυτών αποδιοργανώνει μεν, αλλά κοιτώντας τα πράγματα σφαιρικά βλέπουμε ότι πρόκειται απλά για μία ακόμα νομοθετική ρύθμιση. Mε τεχνητό αλλά ελέγξιμο τρόπο επιδιώκει να επιβάλει την επαρκή ανάπαυση των πληρωμάτων, που όλοι συμφωνούμε πως είναι αναγκαία, δεδομένου του κινδύνου που διατρέχουν τα πλοία όταν αυτό δεν συμβαίνει. Εδώ αξίζει να σημειώσουμε ότι έχει υπάρξει μία σημαντική αλλαγή κουλτούρας στη ναυτιλία: από «κουλτούρα σθένους», τον καιρό που η ναυτιλία ήταν περιπέτεια και η αντοχή και η ανθεκτικότητα ήταν τα προσόντα-κλειδιά, σε «κουλτούρα παροχής υπηρεσιών», καθώς η ναυτιλία σήμερα έχει εξελιχθεί σε μία υψηλής τεχνολογίας βιομηχανία υπηρεσιών. Αυτό, βέβαια, ξεκίνησε με τη βιομηχανική επανάσταση, αλλά χρειάστηκαν πάνω από 100 χρόνια για να ολοκληρωθεί η αλλαγή.

ΤΟ ΜΕΛΛΟΝ ΣΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΠΛΟΙΩΝ
Με τη σταδιακή επανεισήγηση της κοινής λογικής στα συστήματα διαχείρισης, μπορούμε να περιμένουμε ότι σταδιακά οι εταιρείες πετρελαίου θα κινηθούν προς μεθοδεύσεις λιγότερο ρυθμιστικές και περισσότερο βασισμένες στην επίτευξη στόχων. Ενδεχομένως να μην γίνει το ίδιο όσον αφορά στους ελέγχους των λιμενικών αρχών (Port State Control) που έχουν πιο πολυσύνθετους λόγους ύπαρξης, εκ των οποίων ο ένας –δηλαδή ν’ αποφεύγονται οι έμπειροι επιθεωρητές και να τα καταφέρνουν με αρχάριους– δεν είναι καθόλου ασήμαντος. Πάντως, η αντίληψη του να κρατήσουμε πολλές θέσεις απασχόλησης ίσως καθυστερήσει σοβαρά τη μετάβαση των λιμενικών ελέγχων σε ένα πρότυπο που να βασίζεται στην επίτευξη στόχων. Οι νηογνώμονες αποτελούν ξεχωριστή κατηγορία. Χωρίς αμφιβολία θα ωφεληθούν από την ενίσχυση κανόνων βασισμένων στην επίτευξη στόχων –αντί ρυθμιστικών μέτρων– που θα επαληθεύονται με τακτικούς ελέγχους. Πολύ προτιμότερο απο το να απασχολούν τους επιθεωρητές στα λιμάνια ανά τον κόσμο που περιμένουν να επιθεωρήσουν πλοία.

Η έλλειψη πεπειραμένων αξιωματικών στα πλοία είχε ως αναπόφευκτη συνέπεια και την έλλειψη πεπειραμένων στελεχών στα γραφεία. Με την ανάπτυξη του παγκόσμιου στόλου, που κάτω από τις παρούσες οικονομικές συνθήκες γίνεται χωρίς κέρδος, δεν πρόκειται να γίνει σωστή χρήση των υπαρχόντων έμπειρων στελεχών μιας επιχείρησης. Στις σημερινές οικονομικές συνθήκες, ίσως και να ζητήσουμε από ανώτερα στελέχη να συνταξιοδοτηθούν πρόωρα. Και σίγουρα δεν θα δούμε μεγάλη εισροή πρώην ναυτικών να καταλαμβάνουν διοικητικές θέσεις στα γραφεία, καθώς μετά βίας επανδρώνουμε τα πλοία με έμπειρους ναυτικούς. Όλα αυτά μπορεί να προκαλέσουν σημαντική αναστάτωση στη ναυτιλία τα επόμενα χρόνια, όταν οι αξιωματικοί στο πλοίο είναι άπειροι και οι αρχιμηχανικοί στα γραφεία επίσης. Υπάρχουν λύσεις στο πρόβλημα αυτό, αλλά ως βιομηχανία θα περιμένουμε έως την τελευταία στιγμή, δεδομένου ότι κανείς δεν θέλει να ξοδέψει χρήματα εκπαιδεύοντας το σύνολο των αρχιπλοιάρχων και αρχιμηχανικών, όταν μάλιστα υπάρχει κίνδυνος να τους δει να αποχωρούν πιθανότατα προς αναζήτηση θέσεων με υψηλότερο μισθό.

ΤΟ ΜΕΛΛΟΝ ΤΟΥ ΛΟΓΙΣΜΙΚΟΥ (SOFTWARE)
Καθώς οι πλοιοκτήτες και οι διευθυντές αντιλαμβάνονται ότι το λογισμικό πρέπει να επιλέγεται σύμφωνα με τις αρχές διαχείρισης, οι ανώτεροι διευθυντές βοηθούμενοι από τους διευθυντές Πληροφορικής Τεχνολογίας (IT) είναι αυτοί που θα ξαναπάρουν την ευθύνη της απόφασης στα χέρια τους. Επιπλέον, τα στελέχη Πληροφορικής Τεχνολογίας στη ναυτιλία θ’ αποκτούν μεγαλύτερη εμπειρία στα θέματα της διαχείρισης πλοίων, καθιστώντας τη λήψη αποφάσεων πολύ πιο άμεση και φερέγγυα απ’ ό,τι είναι σήμερα. Δηλαδή, η δυσκολία και η σύγχυση που προκύπτει ως προς την επιλογή λογισμικού, θα ξεκαθαρίσει με τη συνειδητοποίηση του πόσο ασήμαντη είναι η τεχνολογία αυτή καθ’ αυτή εάν δεν συνδέεται με πραγματικούς στόχους της ναυτιλιακής επιχείρησης. Ευτυχώς η σύγχυση αυτή αρχίζει και ξεδιαλύνεται, όπως έγινε πριν πολλά χρόνια και με τις αποφάσεις στα τεχνικά θέματα. Ο τεχνικός πληροφορικής θα γίνει ακόμα πιο σημαντικός στην εταιρεία διαχείρισης πλοίων. Στο παρελθόν έπρεπε να μυήσει ένα απρόθυμο ακροατήριο στα βασικά της πληροφορικής, ενώ τώρα θα διευκολύνει τις αποφάσεις των εμπορικών διευθυντών.

Οι διευθυντές Πληροφορικής Τεχνολογίας και Συστημάτων στη ναυτιλία και σε πολλές άλλες βιομηχανίες πράγματι θα γίνουν ειδικοί σε ό,τι αφορά στην παραγωγικότητα. Αυτό θα εναρμονιστεί πλήρως με τη συνειδητοποίηση –που πολύ σύντομα θα αποκτήσουν οι ναυτιλιακοί διευθυντές στη ναυτιλία– ότι αυτοί είναι οι ειδικοί που θα καθορίζουν με ποια σειρά προτεραιότητας πρέπει να λυθούν τα προβλήματα παραγωγικότητας, ενώ οι ειδικοί της Πληροφορικής Τεχνολογίας και των Συστημάτων θα υποδεικνύουν τις τεχνικές λύσεις που λειτουργούν αποτελεσματικά και αποδεδειγμένα. Επίσης, τα κονδύλια για τα συστήματα πληροφορικής θα διατίθενται πιο εύκολα και η προσπάθεια θα εστιάζεται πλέον στη χρήση της τεχνολογίας για τη βελτίωση της διαχειριστικής αποτελεσματικότητας.

Το λογισμικό νέας γενιάς, το οποίο είναι και το επίκεντρο της προσοχής μας στην Ulysses, θα εστιάζει στο πώς το σύστημα θα συλλέγει και θα ερμηνεύει πληροφορίες που βρίσκονται αποθηκευμένες σε επιμέρους λογισμικές μονάδες, ώστε αυτές να είναι χρήσιμες για εκείνους των οποίων το κύριο μέλημα δεν μπορεί να είναι ο χειρισμός των μονάδων αυτών. Για παράδειγμα, μια βλάβη δεν επηρεάζει μόνο τις τεχνικές επιδόσεις μιας εταιρείας, αλλά έχει και αντίκτυπο στις εμπορικές. Ο γενικός διευθυντής χρειάζεται να έχει τη συνολική πληροφόρηση για τα θέματα που προκύπτουν μετά από μια τέτοια βλάβη. Συνεπώς, καθώς όλο και περισσότεροι υψηλόβαθμοι διευθυντές θα χρησιμοποιούν λογισμικά συστήματα, όπως τώρα π.χ. έχουν αρχίσει με τα i-phones ή με αντίστοιχης τεχνολογίας συσκευές προσωπικής παραγωγικότητας, η ανάγκη για ένα περισσότερο φιλικό προς τον χρήστη σύστημα θα είναι τόσο μεγάλη, που θα προωθήσει τη δημιουργία ενός νέου κλάδου στη βιομηχανία λογισμικού. Πάνω σ’ αυτή τη βάση μελλοντικών εξελίξεων, η Ulysses έχει αφιερώσει 13 χρόνια στην έρευνα και τον σχεδιασμό (Research and Development) και θα αφιερώσει άλλα τόσα, εφαρμόζοντας στη ναυτιλία την τεχνογνωσία που έχει αποκτήσει.

ΤΑ ΝΕΑ ΤΗΣ ULYSSES
Ολοκληρώσαμε πλέον ένα έργο έρευνας και ανάπτυξης δεκατριών χρόνων, το οποίο θα εφαρμοστεί σταδιακά στα προϊόντα μας. Καταλάβαμε νωρίς ότι η ανάπτυξη λογισμικού, όπως και κάθε άλλο σχεδιαστικό ζήτημα, πρέπει να ωριμάζει σιγά-σιγά ενόσω δοκιμάζεται χρηστικά. Δεν έχει καμία αξία ένα αυτοκίνητο που καίει υδρογόνο και είναι τέλειο για το περιβάλλον, αλλά δεν ξεκινάει όταν κάνει κρύο. Η αντίληψη της αστραπιαίας ανάπτυξης είναι λανθασμένη σε όλες τις βιομηχανίες. Το ίδιο ισχύει και στην πληροφορική. Γι’ αυτό τον λόγο η έρευνά μας διαχωρίστηκε εντελώς από τα προϊόντα μας και τα προϊόντα μας επωφελούνται σταδιακά από ώριμες ερευνητικές λύσεις, σύμφωνα με ανάγκες που διαμορφώνουν την αγορά. Σήμερα, με την επιστροφή της κοινής λογικής στα συστήματα διαχείρισης πιθανόν να παρουσιάσουμε με την επόμενη μεγάλη μας έκδοση λογισμικού κάτι καινοτόμο, που έχει σχέση ακριβώς με την κοινή λογική. Προς το παρόν, θα αφήσουμε την έρευνα και τον σχεδιασμό και θα επικεντρωθούμε στη σταδιακή εφαρμογή των λύσεών μας.

Ως προς την κατοχύρωση της πνευματικής ιδιοκτησίας, συχνά είναι δύσκολο να την υπερασπιστείς. Κι έτσι φυσικά πρέπει να είναι, αν λάβουμε υπόψη τις τεράστιες συγκρούσεις συμφερόντων μεταξύ εκείνων που θέλουν να προστατεύσουν μια εφεύρεση και εκείνων που τη θεωρούν απλά σαν το επόμενο λογικό βήμα στη συνέχιση της δουλειάς τους. Ωστόσο, εφευρέσεις που είναι εκτός της πεπατημένης και με επαρκές προβάδισμα, το πιο πιθανόν είναι να διαφέρουν πολύ από το επόμενο λογικό βήμα στο παγκόσμιο κατεστημένο της πληροφορικής. Ελπίζουμε οι ευρεσιτεχνίες μας να πετύχουν και αισθανόμαστε σίγουροι ότι τουλάχιστον κάποιες απ’ αυτές θα κατοχυρωθούν.

Η πολιτική μας είναι να συμπεριλαμβάνονται σχεδόν όλοι μας οι εργαζόμενοι, και οι τωρινοί και οι παλαιοί, στα οφέλη που αποκομίζουμε από την πνευματική μας ιδιοκτησία. Αυτή η πολιτική γεννήθηκε από τον τύπο ανθρώπου που επιδιώκουμε να προσλαμβάνουμε στην Ulysses. Αναζητούμε ανθρώπους που θέλουν να ακολουθήσουν άγνωστα μονοπάτια, τα οποία προσφέρουν ικανοποίηση και ίσως κάποιες στιγμές και απογοήτευση. Η καινοτομία είναι 10% έμπνευση και 90% ιδρώτας. Κάτι που το νιώθεις σαν σκληρό μόχθο, μετά από τρία χρόνια δουλειάς συνειδητοποιείς εκ του αποτελέσματος την αξία αυτού του μόχθου. Διότι είναι αυτός που απέδειξε την ορθότητα των αρχικών ιδεών. Οι ιδέες είναι εύκολες, το δύσκολο είναι η εκτέλεση. Έτσι, κάποιοι που αναγκάζονται να εγκαταλείψουν την Ulysses είτε για οικογενειακούς λόγους ή για λόγους αλλαγής τόπου κατοικίας ή ακόμα και για λόγους προσωπικής εξέλιξης σε διαφορετικές ειδικότητες απ’ αυτές που η εταιρεία μας τους προσέφερε, παραμένουν εκείνοι που έθεσαν τα θεμέλια σε προϊόντα που οι πελάτες μας βρίσκουν όλο και πιο χρήσιμα.
Πρόσφατα γράψαμε ένα βιβλίο με τον καθηγητή Roger Schank, τον εμπνευστή γνωσιολογικών αρχών τις οποίες η Ulysses έχει υιοθετήσει, και τον καθηγητή Elliot Soloway του Πανεπιστημίου του Michigan –πρώην φοιτητή του καθηγητή Schank, ο οποίος αποτελεί αυθεντία σε κινητές συσκευές και σε συστήματα εκμάθησης. Το θέμα του βιβλίου είναι η λήψη αποφάσεων στην επιχείρηση. Όλες οι προσπάθειες του επιχειρησιακού λογισμικού έχουν στόχο την καλύτερη λήψη αποφάσεων, είτε αυτές αφορούν στην αγορά προμηθειών είτε στην ιεράρχηση εργασιών δεξαμενισμού είτε στον περιορισμό ζημιάς σε μία κατάσταση ανάγκης. Το βιβλίο αυτό σπάει το καλούπι της θεωρίας που ισχυρίζεται ότι το λογισμικό διαχειρίζεται δεδομένα, ενώ οι άνθρωποι διαχειρίζονται αποφάσεις. Αποδεικνύει πως τα δύο αυτά μπορούν να συνδυαστούν έτσι ώστε να καταστήσουν την ανάπτυξη του λογισμικού πολύ λιγότερο διασπαρμένη στους επί μέρους τομείς και κατά συνέπεια πολύ λιγότερο κουραστική, καθώς και πολύ πιο χρήσιμη και αποτελεσματική για τον μέτοχο.

Σήμερα δίνεται υπερβολική έμφαση στη διαχείριση των δεδομένων. Τα δεδομένα δίνουν δυνατότητες. Δεν είναι αυτοσκοπός ούτε για τη ναυτιλιακή επιχείρηση ούτε και για τις περισσότερες επιχειρήσεις. Στις τράπεζες ίσως αυτό να μην ισχύει τόσο, αλλά ακόμη κι εκεί οι σημαντικές αποφάσεις των τραπεζών είναι που μας επηρεάζουν σοβαρά και όχι τα δεκαδικά ψηφία στους λογαριασμούς μας. Στη ναυτιλία το λογισμικό κοστίζει 15 δολάρια την ημέρα ανά πλοίο. Εάν η χρήση του στόχευε εκεί που ουσιαστικά κάνει τη μεγαλύτερη διαφορά –δηλαδή στη λήψη αποφάσεων, την εξέλιξη καριέρας και τη διαχείριση επικινδυνότητας– θα προσέφερε θεαματικά πολλαπλάσια ανταπόδοσης. Δυστυχώς η τάση ακόμα είναι η χρήση του software να επικεντρώνεται στην καταμέτρηση ανταλλακτικών, εφοδιασμού και στην αυτοματοποίηση μη ουσιαστικών διαδικασιών.